tarGet n.8 – Maggio 2021 – Che “genere” di Banca? – Pagina 7

Periodico di informazione, notizie e cultura A cura della Segreteria Nazionale della FISAC-CGIL Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A. Che "genere" di Banca? Grado di opportunità Promozioni e Part-Time Differenziali Retributivi Incarichi di responsabilità Titolari-Sostituti Conclusioni e riflessioni Chiave di lettura Quando si chiedono sacrifici alla gente che lavora, ci vuole un grande consenso, una grande credibilità politica e la capacità di colpire esosi e intollerabili privilegi. E.Berlinguer E-mail: coordinamento@fisacmps.it ritorna all'indice CHE “genere” DI BANCA? 10 anni di donne in Banca MPS Gli andamenti rappresentati di seguito sono frutto di una nostra elaborazione di dati aziendali, con lo scopo di ricavarne informazioni utili a valutare i progressi e/o le resistenze nel percorso di perseguimento di pari opportunità sostanziali all’interno della nostra azienda. I dati utilizzati sono stati ricavati in particolare dai Rapporti Biennali sul personale maschile e femminile, dalle informazioni ottenute in sede di Commissione Pari Opportunità Aziendale e dai documenti aziendali sugli incarichi di responsabilità (D00754), tempo per tempo vigenti. OCCUPAZIONE femminile su tot. dipendenti L’occupazione femminile sul totale si è incrementata dell’8% nel periodo considerato, mentre l’occupazione totale si riduceva del 20% - per effetto principalmente di esodi e mancate assunzioni - passando dai 26.451 dipendenti del 2009 ai 21.135 del 2019. PRESENZA femminile nei più alti livelli di INQUADRAMENTO La presenza femminile sul totale dei quadri direttivi si è incrementata del 10% nel periodo considerato passando dal 28% del 2009 al 38% del 2019. La presenza femminile sul totale dei dirigenti si è incrementata del 8,75% nel periodo considerato, passando dal 4,25% del 2009 al 13% del 2019. L’incremento maggiore si registra nell’ultimo biennio (più 6%). Da rilevare che tra il 2015 e il 2019 si è assistito a una riduzione del 25% nel numero complessivo dei dirigenti, che sono passati da 317 (di cui 21 donne) a 239 (di cui 32 donne). Nello stesso quadriennio, l’occupazione complessiva si è ridotta del 13,5%. ritorna all'indice ritorna all'indice GRADO DI OPPORTUNITA’ media femminile a confronto con quella maschile (ovvero ogni 100 donne occupate quante sono inquadrate a un determinato livello raffrontate allo stesso dato calcolato sui colleghi uomini) F M Dirigenti 2009 0,18% 3,00% 2019 0,29% 2,00% La differenza nel grado di opportunità media si accorcia per effetto di una riduzione del grado di opportunità media per i M a fronte del leggero incremento per le F. Resta comunque molto alta, visto che solo 0,29 donne ogni 100 donne dipendenti MPS ricoprono il grado di dirigenti contro il 2% dei dipendenti uomini. F M QD4 2009 3,52% 15,48% 2019 5,55% 17,34% Anche per i QD4 la differenza tra i gradi di opportunità media si accorcia, seppur riducendosi solo di pochi decimi di punto in 10 anni e restando estremamente elevata (i QD4 sono il 5,55% delle dipendenti contro il 17,34% dei dipendenti maschi). F M QD3 2009 3,3% 7,35% 2019 3,24% 8,20% Per i QD3 la differenza tra i gradi di opportunità media addirittura aumenta, seppur di poco. F M QD2 2009 8,25% 12,87% 2019 9,27% 13,72% F M QD1 2009 8,22% 7,91% 2019 10,42% 9,81% In sintesi, lo svantaggio permane, fino a QD2 compreso, in tutti gli anni. ritorna all'indice ritorna all'indice PROMOZIONI La percentuale di promozioni femminili sul totale è altalenante. Tendenzialmente, si nota che le donne risultano più penalizzate negli anni in cui si fanno meno promozioni. ANNO 2009 Nel 2009 le donne rappresentano quasi la metà delle promozioni (49%), un dato più alto rispetto alla loro percentuale sul totale degli occupati (43%). Fino al grado di QD1 compreso le promozioni F superano quelle M, oltre è il contrario. ANNO 2013 Le donne rappresentano solo il 32% del totale delle promozioni anche se sono il 46% del totale dei dipendenti. ANNO 2015 La forbice nel rapporto tra promozioni femminili e presenza femminile nell’organico complessivo si riduce. Le donne rappresentano il 43% del totale delle promozioni contro il 48% del totale dei dipendenti. ANNO 2017 Le donne rappresentano il 40% delle promozioni contro il 50% dell’organico, con un nuovo innalzamento della forbice tra promozioni femminili e presenza femminile nell’organico aziendale. Percentuale di promozioni femminili sul totale delle promozioni 2017 per inquadramento di destinazione: DIRIGENTE 24% F QD4 30% F QD3 42% F QD2 40% F QD1 44% F ANNO 2019 Le donne rappresentano sia il 51% delle promozioni che il 51% dell’organico con una perfetta proporzionalità tra i due dati. Percentuale di promozioni femminili sul totale delle promozioni 2019 per inquadramento di destinazione: DIRIGENTE 36% (10 SU 28) QD4 41% QD3 37% QD2 35% QD1 50% PART TIME sul totale dei dipendenti Andando a verificare l’utilizzo del part time per inquadramento e genere, vediamo che nel 2019 il 23,43% delle donne aree professionali è a part time (in leggero progressivo aumento dal 22,41% del 2017 e dal 21% del 2015). Quanto ai colleghi uomini aree professionali, solo l’1,74% è a part time nel 2019. Sempre nel 2019 il 4,67% del totale dei QD è a part time (in aumento dal 4,08% del 2017 e dal 3,93% del 2015). Anche qui, lo strumento si conferma utilizzato quasi esclusivamente dalle colleghe. Infatti, nel 2019 il 10,91% delle donne QD è a part time (10,51% nel 2017 e 11% nel 2015) contro solo lo 0,87% dei QD uomini. ritorna all'indice ritorna all'indice DIFFERENZIALI RETRIBUTIVI Retribuzione media annua lorda procapite QD 2019 F 52.603 M 58.445 (media complessiva 56.236) 2017 F 52.454 M 58.994 Nel 2019 le donne QD guadagnano mediamente il 10% in meno rispetto ai M e il 6,46% in meno rispetto alla media complessiva. Andiamo a vedere le differenze per livello di inquadramento: Retribuzione media annua lorda pro capite QD4 2019 F 65.248 M 70.369 meno 7% 2017 F 65.868 M 71.855 meno 8% Retribuzione media annua lorda pro capite QD3 2019 F 54.067 M 55.737 meno 3% 2017 F 54.164 M 55.967 meno 3% Retribuzione media annua lorda pro capite QD2 2019 F 50.577 M 52.211 meno 3% 2017 F 50.329 M 52.198 meno 4% Retribuzione media annua lorda pro capite QD1 2019 F 47.219 M 48.354 meno 2% 2017 F 47.252 M 48.550 meno 3% Un’attenta lettura e analisi dei dati ci dice che il differenziale salariale: aumenta all’aumentare del livello di inquadramento; è solo parzialmente giustificato dalla più alta % di PT tra le donne QD (11% contro 1% dei QD maschi); è più alto sulla media dei QD che sui singoli livelli, perché le donne sono concentrate ai più bassi livelli dei QD (le donne sono infatti penalizzate sia rispetto all’inquadramento che alla retribuzione). Evidentemente, la maggiore anzianità nel grado degli uomini e, probabilmente, la presenza di molti QD4 uomini con MTE contribuiscono a mantenere alta la differenza salariale di genere. Retribuzione media annua lorda pro capite IMPIEGATI 2019 F 37.861 M 39.606 meno 4% 2017 F 37.673 M 39.795 meno 5% La differenza retributiva media tra uomini e donne nella categoria impiegatizia è inferiore a quella ipotizzabile tenendo conto del part time (che nel 2019 è utilizzato dal 23% delle impiegate contro il 2% degli impiegati). Una possibile spiegazione sta nella probabile maggiore anzianità media delle donne in questa categoria dovuta alle maggiori difficoltà nel passaggio alle successive. ritorna all'indice ritorna all'indice GLI INCARICHI DI RESPONSABILITA’ DAL 2016 AL 2020 dati da D00754 del 21.11.2016, del 18.10.2017, del 12.02.2019, del 27.07.2020 8 ambiti al 100% maschile nel 2016 - (segreteria collegio sindacale, chief audit executive, staff regulatory relationship, compliance, relazioni esterne, group general counsel, chief lending officer, chief commercial officer). 7 ambiti al 100% maschile nel 2017 - (segreteria collegio sindacale, chief audit executive, segreteria tecnica del vice direttore generale vicario, staff regulatory relationship, chief program & cost officer, compliance, chief commercial officer). 3 ambiti al 100% maschile nel 2019 (segreteria collegio sindacale, compliance, direzione rete) 2 ambiti al 100% maschile nel 2020 (segreteria collegio sindacale, direzione chief lending officer) Nel tempo, diminuiscono gli ambiti a totale “monopolio” maschile. ————— 9 ambiti tra il 6 e il 21% F nel 2016 - (chief risk officer, chief financial officer, erogazione e governo del credito, crediti e asset problematici, retail e rete, corporate e investment banking, chief operating officer CO head 1 e 2, incarichi di responsabilità attribuiti ad personam). 13 ambiti tra il 6% e il 21% F nel 2017 - (chief risk officer, group general counsel, relazioni esterne e istituzionali, chief financial officer, chief lending officer, crediti performing, crediti non performing, retail, wealth management, corporate, chief operating officer, direzione organizzazione e operations, incarichi di responsabilità attribuiti ad personam) - 10 ambiti con solo 1 o 2 donne. 12 ambiti tra il 6 e il 21% nel 2019 - (chief audit executive, chief risk officer, group general counsel, relazioni esterne e istituzionali, chief financial officer, chief lending officer, crediti performing, crediti non performing, chief commercial officer, corporate, chief operating officer, operations di cui 9 ambiti con solo 1 o 2 donne 11 ambiti tra il 6 e il 21% nel 2020 - (chief audit executive, chief risk officer, compliance, group general counsel, crediti non performing, chief commercial officer, rete, mercati e prodotti, wealth management, chief operating officer, operations) 2 ambiti dal 22 al 30% nel 2019 - (direzione retail al 25% e wealth management al 27%) 3 ambiti dal 22 al 30% - (comunicazione, relazioni istituzionali e sostenibilità, chief financial officer, crediti performing) e 1 ambito al 33% (chief safety officer) nel 2020. Nel tempo, aumentano parallelamente gli ambiti con una seppur minoritaria presenza femminile. ————— Human capital officer: 2016 al 50% 2017 al 26% 2019 al 35% 2020 al 46% L’ambito delle risorse umane è quello da sempre con maggiore presenza femminile, il che evidenzia una segregazione anche professionale oltre che gerarchica. ————— Aree Territoriali 2016 - 6 F, pari al 9,37% su 64 incarichi totali (in Antonveneta, Toscana, Sicilia). Aree Territoriali 2017 - 9 F, pari al 15,51% su 58 incarichi totali (almeno 1 in ogni area territoriale). Aree Territoriali 2019 - 5 F, pari al 33,33% su 15 incarichi totali (a fronte della forte semplificazione della struttura) Aree Territoriali 2020 - 4 F, pari al 26,67% su 15 incarichi totali Gli incarichi di responsabilità delle Aree Territoriali vedono un aumento significativo della presenza femminile che tiene, seppur non in modo solido (si veda la riduzione percentuale dal 2019 al 2020), anche di fronte alla forte semplificazione e riduzione delle strutture. ritorna all'indice ritorna all'indice TITOLARI, SOSTITUTI, DOR E DTM DAL 2009 AL 2019 (dati da Commissione Pari Opportunità) TITOLARI Le titolari donne passano dal 27% del 2009 al 35% del 2019 pur in presenza di una forte riduzione nel numero totale dei titolari legata alla chiusura delle filiali. SOSTITUTI Le sostitute donna passano dal 44% al 49% RESP. dipartimento R.U. DOR AREA TERRITORIALE - DRUAT anno 2013 - 0 F anno 2015 - 1 F (12,5% sul totale); anno 2016 - 2 F (25% sul totale); anno 2017 - 2 F (33% sul totale); anno 2018 - 1 F (20% sul totale); anno 2019 - 0 F Responsabili DTM - Area Manager (retail, corporate e private) anno 2013 - 65 M e 2 F su 67 (3% del totale); anno 2019 - 50 M e 20 F su 70 (29% del totale). ORGANICI DIREZIONI TERRITORIALI (retail, corporate e private) 2018 - 5 A.T. - 591 di cui 413 M 178 F (30%) 2019 - 5 A.T. - 553 di cui 359 M 194 F (35%) ritorna all'indice ritorna all'indice CONCLUSIONI E RIFLESSIONI Per concludere, pur in un quadro di progressivo miglioramento, permangono differenze significative sia in termini di presenza, che di opportunità di carriera, che di retribuzione, specialmente ai più alti livelli di responsabilità e inquadramento. In questa situazione diventa fondamentale che, in generale, tutti i ruoli di responsabilità e, in particolare, le donne che ce la fanno a infrangere il cosiddetto “soffitto di cristallo”, attuino modalità e stili di leadership positivi. E’ necessario che agevolino e incoraggino le altre donne, che valorizzino le peculiarità femminili, che concedano fiducia, flessibilità e autonomia, nella consapevolezza che il doppio ruolo lavorativo e di cura familiare può e deve essere considerato una risorsa piuttosto che un handicap. Diverse ricerche, infatti, dimostrano che le donne con carichi di cura sviluppano abilità di organizzazione, risoluzione di problemi e gestione dello stress che, se riconosciute e valorizzate, possono rappresentare un valore aggiunto per l’azienda e per l’ambiente di lavoro. Al contrario, mortificare ed escludere dai percorsi professionali le donne con impegni di cura familiare, considerandole portatrici di complessità organizzativa, priva l’azienda di un grande valore in termini di competenze e professionalità e la società intera di un importante contributo in termini sia economici che sociali. ritorna all'indice ritorna all'indice CHIAVE DI LETTURA Il lavoro delle donne nell'Italia contemporanea - Alessandra Pescarolo Voto 4/5 Una ricostruzione del lavoro delle donne dall’ 800 a oggi. Il libro analizza le ideologie delle classi dirigenti che hanno tolto valore e visibilità al lavoro femminile: il patriarcato, che ha collocato gli uomini su un piano superiore e il mercato che, parallelamente, ha sfruttato il modello dell’uomo capofamiglia che lavora fuori casa mentre la donna si occupa dei lavori domestici. Vengono sfatati molti stereotipi e luoghi comuni, antichi ma ancora radicati, e resa evidente l’enorme sottovalutazione del contributo che il lavoro delle donne ha dato all’economia e allo sviluppo del Paese. Una sottovalutazione che è frutto della paura della concorrenza che esse potevano rappresentare e dell’indipendenza che ne potevano ricavare. Ne è risultato un avanzamento lento e discontinuo del riconoscimento del valore (anche economico) delle donne, che ha pesato profondamente sull’andamento della società e che ha determinato il continuo svantaggio in cui esse sono state tenute. Uno sguardo alla storia recente, per leggere e affrontare il presente. Figlia di una vestaglia blu - Simona Baldanzi Voto 5/5 Romanzo autobiografico e inchiesta operaia insieme. Condizione femminile e classe operaia. La vestaglia blu del titolo, infatti, non è altro che una “tuta blu” al femminile, quella della madre dell’autrice. Antico e attualissimo. Si dice che ai giorni nostri le ideologie siano tramontate, la parola femminismo suoni esagerata e la classe operaia non esista più. Ancora oggi, però, il conflitto sociale e lo studio sono i soli mezzi efficaci per conquistare diritti e promuovere la propria condizione familiare di partenza, pur consapevoli che, anche laureati, se “… il tuo nome non dice nulla a nessuno… devi fare il triplo di fatica per valere la metà”… Ancora oggi, di nuovo, la dimensione del lavoro femminile risulta stretta, schiacciata tra esigenze produttive (o, ancora meglio, commerciali) e e riproduttive, in un Paese come il nostro dove si fanno sempre meno figli e la cura di bambini e anziani è sempre più scaricata sulle spalle delle donne. Ancora oggi, infine (ma si potrebbe continuare), c’è chi per lavorare vive vite “di fortuna”, anche se i minatori emigrati dal Sud sono stati sostituiti da immigrati, magazzinieri precari e rider finto autonomi a cottimo che, per grandi multinazionali, impacchettano e consegnano i nostri desideri, ordinati on line a prezzi d’occasione. Insomma, cambia il paesaggio ma non le dinamiche del potere, lo sfruttamento esplora nuove modalità e neppure la contraddizione tra lavoro e ambiente è ancora risolta. Quindi, «Studiate bambini, studiate, perché è brutto quando non ti vengono le parole per difenderti, ti vengono sempre dopo, quando è tardi» e, poi, tenete la testa alta, insieme all’entusiasmo e al coraggio per cambiare, in meglio, l’ordine delle cose. ritorna all'indice